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本当に落ちている

アルコール消費が頭打ち
ビール・ワイン・焼酎とのパイ争いに苦戦
流通構造の変化

業界構造

中小企業が99%
大企業は9社
小企業が66%
小売段階で8000億円近くある市場規模
ちなみにハンバーガーは6000億円,ラーメン市場7000億円
十分に大きく,個々の企業は大きな摩擦無く,売上,ないしマーケットシェアは
伸ばすことが出来る内部環境にある

流通構造の変化

一般小売店で買われる日本酒は45%
酒類販売が事実上自由化し,スーパーやコンビニでの販売の割合が増加
卸売り部門の業界再編の進行
→ロット,価格,物流等の条件が厳しくなって,従来の流通チャネルを失い苦況に

制約条件

業界自身や個々の企業では実現できないこと
 原料米価格引き下げ
 ワインの清酒並課税
 酒類免許の交付規制

戦略

川上部門

原料米は組織で買入れ各メーカーが仕入れる仕組みがあるため,変えられない
地元農家との契約栽培による原料の差別化
農業生産法人制度改定で株式会社による経営が可能に
コストダウンや新商品開発の戦略目的で行う

川下部門

小売部門や卸売り部門の大型化
→日本酒メーカーは一定以上の取引規模が求められる
→ブランド力や商品開発力等が求められる
→コンビニやスーパーでは,ブランドが少数に絞られるので,ブランドを市場の中で育成するんおが不可能
よって
コンビニなどの卸,小売に適応
既存のチャネルの活用での生き残り(従来取引のあった小売店から選抜した酒反転による新組織を結成)
消費者への直接販売

ただし,全て既に実施している

市場・消費者への対応

  • コミュニケーション
ショップ・レストラン・イベント(蔵元を使ったりだと女性が多い)での直接対話
メディアを通して(マス,紙,デジタル)
  • 商品開発
価格競争から品質競争へ
原料(使用米、米麹、アルコール等)や精米歩合,容器の違い,瓶・ラベルのデザイン
→商品数が増加→商品数の見直しを始めた
新しい飲み方,楽しみ方の提案
  • 新市場の開拓
海外市場.現在はまだ全体の0.5%
関税,高価格の問題でまだ足並みそろわず,ゲリラ的

新アルコール酒等の新タイプの日本酒

業界内部における活性化への対応

  • 業界独自の努力によって可能な競争環境の整備
精米歩合の自由度拡大,情報開示の促進
清酒のイメージ向上(心・体・美容の寺ピー効果)
  • 個々の日本酒メーカーによるネットワーク構築
協力による新商品開発・販売

個別企業による対応と戦略

  • 最小規模 1000石
消費者との絆を強化することで付加価値を上げる
  • 5000石
既存,新チャネルと向き合い,強いブランド力を構築
流通チャネルで主導権を発揮する
  • 一万石以上
一定以上のブランド力
流通チャネルで主体性を確立
規模の経済,規模の利益は余り働いていない
→販売管理費の規模の不経済が相殺
→マス媒体を使うには小さい
100万石以上のメーカーを目指すか,規模の縮小が必要
成功モデルは70年代を参考にしている